来源：雪球App，作者： 财大咖，（https://xueqiu.com/4954633582/297318287）
6月22日，华为原海外地区部副总裁、6级变革管理专家、财能书院大湾区分院名誉院长向国华先生在由杭州湾会计学苑主办、财能书院联合主办的2024财务数智化峰会上作题为《从华为IFS财经变革探索企业业财融合》的主旨演讲。上海财经大学会计学院教授潘飞老师担任点评嘉宾并作点评。
大家下午好！我在华为工作20年，前面10年是在销售服务体系，后面10年是在财经体系。今天跟大家分享一些我在华为IFS变革当中的经验和体会。
01
华为财经组织变革历程
下面这张图展示的是华为财经组织变革的整体历程，我将其分为三段：IFS变革前、IFS变革中、IFS变革后。
从1999年开始，华为就启动了财经的变革，当时是实现了“财务四统一”，即统一流程、统一制度、统一监控、统一编码，基本上是梳理了整个财经内部的业务，而梳理的目的正是为了之后上ERP。在财经领域，我们将集团和子公司ERP的上线看成一个很显著的标志。华为的集团ERP是2002年左右上线，全球各区域推广ERP是从2005年开始，一直推广到2012年，用了7年的时间，全球ERP终于上线。
华为在IFS变革之前，真正做到了集团和全球ERP上线，与此同时也在做业务共享，包括全球业务共享和区域业务共享。在区域层面，全球业务共享大概是从2005年开始，到2012年整个共享中心趋向成熟，也是用了7年左右的时间才建成。华为的共享中心分成三层，一是全球共享中心，比如深圳、成都属于全球共享中心；二是区域共享中心，像马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷等；三是由于一些国家很特殊，只靠共享中心是搞不定业务的，像俄罗斯、伊朗、土耳其、巴西等。
2007年，华为正式启动IFS变革，当时是对整个业务和财务业务展开了系统性梳理，对整个财经流程也进行了系统性建设。2014年IFS变革结束后，公司的整体精力都放在COE能力建设和财经数字化建设上面。
2016年，华为启动数字化项目，一直到被美国制裁之前，取得了很大的成效。每个业务部门的老大，都在办公室里配置了一块“作战指挥大屏”，可以实时看到全球的所有的业务数据。2019年，美国对华为进行制裁，华为自己的ERP系统就不能用了，这对于财经体系来说是极大的挑战。之后华为就自建ERP，组织了2000人的团队，花费了将近3年的时间，终于打造出整个ERP系统。其实如果没有前期多年的变革基础，华为想要用三年的时间构建起一套复杂的ERP系统，是一件极其困难的事情。
02
为什么要启动IFS变革？
为什么华为要启动IFS财经变革？其实更多的是来自业务的各种抱怨。
早期，华为有两种方式来“捅”财经部门，一种是发工作联络单，说直白一点就是投诉；另一种是写红头邮件，标题前面会加上很多感叹号，并且加红加粗，这是华为早期很流行的两种方式。当时整个财经体系在公司是被诟病最多的。我在非洲区域做业务主管的时候，2008年我给财经体系发了18份工作联络单。因为从业务的角度去看，财经部门并没有提供足够的支撑，这是华为启动IFS财经变革的第一个动因。
另外，华为在海外做了很多的项目，但是每个项目到底赚不赚钱、赚多少钱，没有一个人能讲清楚。当时我们在中东有个项目，合同金额是3.6亿，概算的时候说亏了8000万，预算的时候说亏了5000万，但三年时间干下来，最后还赚了1000万。也就是说，当时财经部门对整个项目的试算是没有概念的，也没有一套体系。这是启动IFS变革的第二个动因。
还有一个最主要的原因是，当时我们在海外签了大量的合同，华为却开不出发票。这在客户看来是完全不可思议的事情，华为的货都发过来了，也交付了，为什么不开发票？说实话，华为想开发票，华为想要钱，但就是拿不回来。当然其中有很多因素导致华为开不出发票，而开不出发票也是华为启动IFS变革的最主要的动因。
03
华为IFS变革历程
我们再看一下整个IFS变革的历程，用一句话总结，就是启动要快，方案要慢，推行要稳。
2006年11月29日，任总给当时的IBM CEO写了一封信，讲述了华为财经部门所面临的困难和问题，以及业务部门的挑战。两天之后，IBM CEO就回信了，表示非常理解华为在当前阶段所碰到的问题，IBM会全力以赴地支持华为财经变革。回复完之后，过了一周的时间，IBM派了专项团队开了预备会，这是和任总、和整个公司的高管团队一起组织的。开完预备会就决定要启动改革，2007年1月8日立项通过。
从有财经变革的想法，到1月8日启动立项，总共也就30多天的时间。特别是立项时明确了财经体系变革是公司体系的变革，不是财经部门的变革。如果项目经理、组长都是财经人，或者只有财经团队在推动，那么基本上是玩不转、搞不定的。所以华为在变革的时候，其实就有一个定性，这是一项公司层面的变革。大家要特别注意，所有的财经变革一定是公司层面的变革，光靠财经部门是不可能搞定的，这也是很多公司财经体系变革失败或者做不下去的根本原因。
另外，一定要做好变革规划，规划好财经组织的未来走向，提前做好变革蓝图。华为花了半年的时间，和IBM顾问一起来做变革规划。
2007年6月8日，变革规划后的第一个项目试点方案获得公司批准，项目真正启动后，到2009年8月8日第一个版本才开始上线。也就是说，从项目启动到版本上线，我们做方案花了两年时间。现在很多企业的老板很着急，当下碰到了问题，就想着能不能明天就解决？能不能一个月后就解决？华为解决问题是几百人一起花了两年的时间才做出一个方案，这才是面对财经变革真正该有的态度。财经变革没有那么容易，一定要明确业务场景是否分析清楚、所有痛点问题是否全部覆盖，这些都需要全方位、多视角的考量。所以变革要有足够的耐心，做方案的时间要足够充裕，否则想把变革做好是不可能的。
后来方案推行期间，我们在全球每个国家实行“一国一策”，因为每个国家的环境、业务、合同形态、客户特征、竞争环境、商业环境等，都不一样。这个时候只能定制化方案，不要指望一个方案打天下。我们在做方案时基本上都要去重构，或者重新适配。2009年IFS OTC订单到回款项目在埃及、印尼、德国三个国家试点成功之后，一直到2012年才在全球推行完毕。所以，从整个变革历程可以看到，前面的启动耗时非常短，中间的项目周期两年，推行三年，整个项目群关闭是在2014年。
那么，整个变革项目做了哪些内容？可能大家看上面这张图没什么感觉，说一下钱就有感觉了，IFS变革共有21个项目组，总计花了36个亿。整个项目变革分为两个阶段：第一个阶段是聚焦数据准确，也就是业财融合，从2007年到2012年一共花了五年的时间；第二个阶段是聚焦经营管理，从2010年到2014年，也是花了五年的时间。
针对第一阶段的业财融合，这里列了4个项目组，分别是：
1、机会点到回款（OTC）
2、项目预核算（PA）
3、总账（GL）
4、采购到付款（PTP）
可能会有很多人不理解，财经变革为什么要做这样的梳理？当时我们面临很多问题，包括财经回款难、回款问题多、存货多等等，对其逐一展开追究后才发现，首要问题是合同没有签好，解决经营最大的问题首先要解决合同的“优生优育”。财经变革的第一个动作就是梳理合同，设置AB条款，规定哪些禁止条款不能签，哪些条款需要层层审批，将全球上千个客户进行信用等级分类，针对不同的客户给出不同的经营策略和条款。
另外统一管理所有合同信息。在没有做变革之前，华为有11个部门、上百人都在看合同，但没有一个部门对合同进行集中管理。变革过程当中，我们对合同进行统一管理，通过分析全球业务各种场景，匹配7种标准场景、28种特殊场景。所有合同场景化之后，又用128个字段对合同进行清晰管理。7种标准场景+28种特殊场景+128个字段，我们花了两年时间，这才是真正的业财融合。
04
IFS变革的原则和导向
IFS变革坚持从“实用的目的”出发，达到适用的原则，遵循实用导向、业务导向、一线导向三大导向。
第一，实用导向。我们反对没有业务实践经验的人参与变革。如果你在一线都没有经历过成功，怎么能够把成功的经验复制出来，告诉更多人应该如何成功？所以在华为，变革项目组的主要成员一定是那些在一线成功过，能把经验总结出来、提炼出来的人。包括我自己，也是因为我在一线干得不错，有一线成功经验，所以才会参与到IFS变革当中并且担任项目经理。
第二，业务导向。财经问题的“根”不在财经，而在业务，要立足业务场景化。其实很多公司在做IFS变革过程中，往往是经历了足够多的挫折和失败后才体会到这一点。所有财务的根源一定都在业务，不在财经，首先是怎么把业务场景化。
变革组的成员不能全部来自财经内部，业务部门也要充分卷入，积极拥抱变革，组建业财混编团队。我们做IFS变革，整个项目组里百分之七八十的人都来自业务部门，包括销售、市场、交付、采购、供应链、研发等，各个体系的人都参与其中。财经的人只占百分之二三十，这样才能真正搞定业财融合项目。
第三，一线导向。要从问题和困难出发，把流程倒着做。这个概念是2008年任总在非洲提出的，他当场问我们几个主管流程倒着做怎么做？我们当时没有理解，到后来才明白，所有流程倒着做就是从一线出发、从客户出发、从问题出发，去解决一线的问题，所有的流程都是为一线服务、为作战服务、为客户服务的，这是核心思想。
华为在开展所有变革的时候，一定是基于问题解决问题，基于场景解决场景，从一线的角度出发。变革的目的是为了落地，是为了打粮食，增加土壤肥力。
05
华为IFS变革成果
IFS变革完成之后，整个财经体系的改变很大，完成了很多系统化的转型。
第一，合同质量全面改善。华为过去在合同质量上应该是吃了大亏，很多合同一亏损就是上亿美元的亏损。所以我们提出，合同质量决定了80%的利润。很多公司管经营没有管对的一点就是没有抓合同质量，一旦合同签完之后，后面能改变的利润空间只有20%左右，华为的数据也是这样，华为通过上百万的合同验证了这个观点。所以，我们抓业财融合、抓经营的时候，抓合同质量是最重要的。
第二，客户合同和客户PO全流程打通。当时我们识别出来整个华为合同履行环节有23个环节，都要用到这些数据，整个业务流如何打通是非常关键的。
第三，数出一孔，一点录入，多点调用，为公司数字化转型奠定基础。之前我们做变革的时候，整个华为公司有11个部门在看合同、读合同，读完合同，会把合同信息解读出来，其实大家都在做重复的工作。最后我们要求，所有的合同信息统一由一个人来管理，由一个部门来录入，其他所有部门来调用，录入部门要对合同的质量、及时性负责，所以这就是一点录入，多点调用，数出一孔，也为华为后来整个数字化转型奠定了基础。
第四，整个交付的目的，是为了开票、回款。
第五，按“形象进度”交付，按“形象进度”回款，按“形象进度”确认收入。
第六，留下了一批懂业务，懂财经的混编团队，也就是从华为的IFS财经变革开始，从“掺沙子”的方式，到后来整编制地安排业务部门的人员到财经部门，所以华为现在整个财经队伍当中业务人员占了非常大的比重。所以，企业要想真正做业财融合，首先要改变的是组织和人才结构，找一些业务部门比较优秀的人员放到财经组织里面，这是很关键的。
06
华为IFS变革为什么能成功？
第一，IFS项目群经理的投入和重视，卷入一切可能的资源。整个IFS项目群经理是孟晚舟女士，她刚开始是全职投入，所以她会去调动公司一切可能的资源，包括最早期的时候，当时有一个项目经理在墨西哥当主管，管理上千人，给他提出的要求是三天之内完成工作交接到新的岗位报到。如果企业主导变革，是否有这种资源调度能力？公司是否有人具备这种指挥能力？如果没有这种能力或者气度，想把变革做好是极其艰难的。
第二，强大的变革总体组，是方案落地的有利保障。上面有一个项目经理，下面会有一个总体组，总体组全是华为公司当时的轮值董事长以及高管。比如我作为项目经理，我在合同指南上碰到问题了，第一时间解决的应该是销售服务体系的总裁。否则靠我去给他汇报，找下面的一帮人想办法，最后是落不了地的。这就是为什么要直接“捅到天”，要通过上层的快速的推动落地。
第三，变革项目中“业务+财经”的混编团队，80%都是业务人员。整个变革项目组里面，团队中有大量的业务人员，比如我们在方案推行过程中，全是业务部门主导；在整个推行过程中，全球培养了2000个金种子选手，所谓的金种子选手就是对方案特别熟悉、能到处宣传、推动落地、并且后续能运营的人员。我们当时在全球培养了2000个金种子选手，都不是财经体系的人，全是业务体系的人，保证方案能够正常落地。
第四，变革方案推行落地，由业务部门主导，流程倒着做。流程倒着做本质上是解决流程的最后一公里，要解决流程在区域的适配性。比如华为在总部制定一个流程，不可能全球都适用，那么如何确保全球都能适用？就是流程倒着做，要从一线的业务场景、从一线的客户诉求出发，来反向地倒推流程适配。
第五，两个组织的落地：各组织CFO+CSO合同管理及履行支持组织。大概是从2012年开始，整个CFO组织全面地得到了普及和渗透，包括全球当时的17个地区部，128个代表处，研发的上百个产品线，都配置了CFO。
第六，对顾问的定位和使用，30%顾问实践方案+70%自身适配落地。为什么IBM公司在中国做了那么多项目都没有成功，他们对外宣传的都是华为做得多么成功？我作为项目经理是非常有发言权的，我们在和IBM配合过程中坚守了几个方面：
一是所聘请的IBM顾问一定是最牛的。当时项目组聘请了将近30个IBM顾问，平均年龄68岁，在IBM的平均工作时长是33年。华为公司在请IBM顾问上面从来不还价，2010年，给到他们的价格基本都是在一天五万元以上，但是对质量要求到极致，IBM顾问在华为的面试通过率极低。
二是要求所有IBM顾问必须在总部机关干过，也在一线干过，既知道方法，也知道底层一线逻辑。
三是在配合过程中我们要求IBM顾问只讲IBM实践，至于怎么实现、怎么落地那是华为的事情，所以70%的事情是我们自己来干，不是IBM顾问来干，这是本质的区别。
07
IFS变革给财经带来的变化
整个IFS财经变革完之后，对财经体系带来了哪些变化？
第一，财经整体水平从“非常落后” 进步到“比较落后”。这句话是2014年我们项目组关闭的时候，任总听了我们的汇报后总结的。2019年我从华为离开之后，走访过很多家公司，目前还没有发现哪家公司的财经管理水平可以达到华为十年前的水平。
第二，建立各责任中心经营体系，各主管经营责任，独立核算，分灶吃饭。这一点我深有感触，可以说，华为公司现在的每个主管，特别是业务部门的主管，他们看损益表和对经营的分析，绝对不亚于他们的CFO和财务，对计算逻辑倍儿熟，对每个规则都很清晰。每次财经规则的调整，首先就要对华为公司各大地区总裁、各个代表处的总经理讲明白，他们非常操心，华为的每一个业务部门的高管对财经、对经营的重视程度是空前的，因为他们的奖金包、所有的收益全和这些规则挂钩。所以，主管们只有把自己的经营搞清楚，才能把自己的奖金包算清楚。
第三，业务为主导，会计为监督。会计要敢于坚持原则，善于坚持原则。“业务为主导，会计为监督”，这是2012年我刚接手核算团队时，任总给我们团队讲的一句话。他认为财经体系的成功不是在于财经体系有多牛，而是在于业务成功，所以财经要助力业务成功，业务成功财经才能成功。我在华为管理核算团队管了四年，一千多人，我也是华为公司第一个去管理会计的业务部门的主管，其实会计敢于坚持原则和善于坚持原则，这是非常难的，特别是善于坚持原则。
第四，主导公司数据管理体系建设和数据治理，为数字化转型奠定坚实基础。
第五，大量的业务干部和骨干员工充实到财经队伍，理解业务，服务业务。说实话，IFS变革对华为公司整体的财经的变革有着非常深远的影响。
08
后IFS时代的三大突破点
在IFS财经变革期间，大概是在2013年，整个财经体系的主管展开了为期三天的战略封闭研讨，研讨过程中，我们得出了三大遗憾：
第一个遗憾，预测管理。2012年、2013年的时候我们的滚动预测基本上形同虚设。预测不准就会出现没有计划，整个公司的计划体系一定是坍塌的，如果没有计划体系，弹性资源配置无从谈起，最后一定会影响到整个经营。所以，华为从2013年开始就特别强调预测。
2018年，华为对预测考核到了一个什么样的极致的状态呢？2018年整个销售收入最终完成1365亿美元，利润大概90亿美元，对我们的考核指标是在7月份预测全年的销售收入的偏差绝对值不超过10亿美元，利润的偏差绝对值不超过1亿美元。我在所有场合讲到这个数据的时候，其实很多老板是震惊的，都觉得现在国内企业的预测水平，当月预测当月能到60%的准确率就不错了。但是华为确实可以做到。
所以，预测是管理之魂，预测一定是我们财经体系里主导业务部门做的最重要的一件事情。
第二个遗憾，经营规则。华为公司历史上提出过很多优秀的经营规则，但是没有任何一个经营规则是财经部门提出来的。华为公司80%的经营规则都是任总提的，比如结算，华为公司总共有7万多个结算场景，如果没有这么多结算场景，没有把资源盘活，按照2007年IBM给华为的预测，如果销售收入做到一千亿，华为公司需要36万人，实际上后来我们做到一千亿美元的时候只有18万人，这背后对资源盘活的有效手段其实就是结算，把资源池建立起来，加强部门之间的结算。
第三个遗憾，定价管理。华为从2016年开始才把定价这个200多人的组织，从营销体系拿回到财经体系，拿回来的条件是财经具备这个能力去管控整个公司的定价。
综上，IFS变革的核心是公司经营向好，以全面预算为基准，滚动预测为手段，经营分析会为抓手，落实经营责任体系。一家企业到底什么时候能启动IFS、要不要启动IFS？其实开展IFS变革对于公司的规模有一定的要求，建议营收规模100亿以上、财经组织300人以上、并且经营情况尚可的公司，可以考虑IFS变革。更重要的是，老板一定要全力以赴地支持，一定要系统性地筹划，才有可能变革成功。
今天就分享到这里，谢谢各位！
嘉宾点评-潘飞 上海财经大学会计学院教授
今天非常荣幸有机会认真学习一下华为IFS变革实践。从学术角度来讲，假如我们要根据向总的分享，形成一篇可以发表的文章，大概要从哪几个方面或者几个关键点去重新整理？
首先是提出问题。2007年，华为业务部门遇到的问题，包括各种单据满天飞，海外各种单据财务数据不统一等等。像向总提到的一个项目，概算亏损8000万美元，预算亏损5000万美元，但决算盈利1000万美元。另外，财务制定的销售收入确认制度，也是得不到业务部门的认可。其实当公司业务量急剧增长时，如果技术和管理都跟不上，这些问题都是难免的。
我查了一下华为近几年的收入和利润数据，除了中间那段时间受到疫情影响有一些回落之外，最近两年是稳步增长，特别是利润增长远远超过了收入增长。这样一个背景说明了什么？说明研究IFS与华为规模的爆发性增长有很大的关系。
IFS，英文是Integrated Financial Service，即集成财经服务，主要聚焦成本管理、时间管理、质量管理、风险管理四大功能。向总从数据准确和经营管理两个方面对IFS进行了模块化解读。聚焦数据准确，主要是满足财务会计的需要；聚焦经营管理，是上升到管理会计的需要。
接下来，我们从理论视角来解读，因为研究问题是有前提条件的。管理会计当中有“两链”：
第一，价值链，从研发到售后服务。华为当时面临的有哪些问题？首先是要解决产品研发问题，从市场需求到产品开发、再到产品上市，这是整个R&D生命周期。生命周期来自于客户的需求导向，来自于质量、效率、成本。所以华为首先要解决集成产品开发（IPD）的问题。
第二，供应链。原来，即便是一家规模很小的企业，从研发到售后服务都全部由企业自己解决。现在，一家企业可能只是完成整个产品线当中的一个点或者一个作业，是把业务放到社会层面，因此还需动员社会资源，去完成从客户需求到客户满足这样一个环节。因此，华为要面临的第二个问题，是集成供应链（ISC）。
华为作为一家生产企业，面对的是供应商与客户两方。原来，华为可能会碰到订单交付不及时、产能资源不匹配、经常发错货等问题。但现在华为已经基本做到了高效的供应、高效的生产以及高效的服务。
再来研究一下华为IFS变革的前因后果，这里涉及了财务方面和非财务方面的经济后果，向总也跟大家作了很详细的分享。其实任何一家企业都不可能面面俱到，但一定要清楚，率先从哪里突破、原来面临了什么问题、问题能不能解决。
最后从点评人角度出发，让我们看看从学术研究层面，还有哪些问题值得进一步挖掘、探讨。
第一，IFS与JIT、MRP、ERP之间的异同。现在软件和各种新名词满天飞，我们在学校里经常会问：一个新的东西冒出来，与原来的东西相比，它的边际空间在哪里？和原来相比又有什么异同？所以在这里，我提出这个问题，因为我第一次看到IFS这个名词，会马上想到原来的一些软件系统。
第二，IFS与MA传统工具如何融合？我们说业财融合，比如预算管理、成本管理、绩效管理，大家都知道这是管理会计的三大模块。那么，IFS在三大模块中扮演了什么样的角色？是否具备系统化交互的功能？
第三，如何准确计量IFS变革的经济后果？前文提到IFS的四大功能：成本、时间、质量、风险。如果研究经济后果的话，就要聚焦这四大功能，整个研究将会更加清晰。虽然不一定要面面俱到，但在某些地方可能会有所突破。
在这里我利用一点时间从学术的角度，对向总的分享以及华为变革实践进行了解读，希望通过这一经典案例，帮助大家更好地了解华为的财经变革经验，促进更多企业借鉴学习。
谢谢！
END
声明 | 文章系财能无界原创，未经授权，严禁转载。